咖啡资讯星BG真人巴克40年不败 为何如今要向“后来者”学外卖？

　　刚刚开始在中国谨慎试水外卖的星巴克，几天前，又因一则“进行全球大调整”的消息，在行业内成为焦点。

　　创立于1971年的星巴克，40多年开店4万家。一直以来，它都是各路咖啡品牌的对焦标杆，却从没有一家能真正动摇它的地位。可以说，星巴克创始人霍华德·舒尔茨开创了一个咖啡王朝，是一个时代的胜利者。但如今，这名咖啡界的“常胜将军”却不得不低头向它的中国对手学习，送起了外卖。

　　细心的人会注意到，在星巴克每一次向外界表态时，人们都不会看到它提及任何竞争对手，此次与阿里巴巴全面合作，与饿了么搞起了“专星送”，外界解读它是受到瑞幸咖啡——这名中国市场咖啡业“后来者”的冲击，而采取的应对之举。

　　在9月25日媒体报道中提及，星巴克首席执行官Kevin Johnson在群发给媒体的邮件中宣布，星巴克将做出重大改变，调整公司组织架构，涉及从高层开始的裁员。这是星巴克为了扭转销售停滞不前的局面，重新激发投资者兴趣而做出的努力。

　　“我们必须加快与消费者有关的、激励合作伙伴、对业务具有意义的创新速度。”Kevin Johnson在邮件中表示，“为了实现这一目标，我们将做出一些重大改变。”

　　根据Kevin Johnson给出的信息，星巴克的上述重大改变将从9月的最后一周开始，持续到11月，包括“领导层的改变”和部分岗位调整。过去几个季度以来，星巴克一直挣扎在销售疲软的颓靡状态中，中国市场更是下滑明显，出现了9年来的首次业绩下滑。

　　今年第二季度，星巴克的可比销售额仅微增1％，大大低于以往的增速。中国/亚太地区的业绩增长也不及预期，营运利润率已从26.6％下降到19％，中国区门店同店销售也同比下降了2％（上一季度为4％）。中国/亚太地区业绩的疲软，直接导致其全球营业利润下降1％，为近9年销售增长低位。

　　美国市场调研公司Consensus Metrix的报告指出，此前分析师估计同店销售增速为2.9％。同时，星巴克表示今年的每股调整收益大约在2.39~2.43美元之间，低于此前预计的2.48~2.53美元。

　　星巴克于6月19日宣布，将在2019财年关闭美国150家业绩不佳的门店——这一数字是其历史平均水平的3倍。中国市场的表现稍好，但未来堪忧。

　　与此同时，灵魂人物——霍华德·舒尔茨于6月26日正式离职，让星巴克的“阴影”更加厚重。

　　分析人士认为，星巴克此次的调整，一方面是由于类似的竞争者不断出现，另一方面是星巴克原有的定位和模式也面临对消费者吸引力下降的问题。但是，星巴克早干嘛去了？

　　星巴克曾经过得非常滋润，打遍天下无敌手。自舒尔茨接手星巴克40年以来，星巴克历经无数挑战者的冲击，却始终屹立不倒，保有足以傲视群雄的优势。原因在于，在舒尔茨的带领下，星巴克不断求变，不断调整。从门店内推出新品，到开发咖啡周边产品，从店内卖酒和茶，到超市里卖即饮瓶装咖啡……

　　早在2015年，星巴克在美国也尝试过外卖服务。在纽约帝国大厦推出绿色围裙外卖服务（Green Apron Delivery Service），向大厦内超过1.2万工作人员承诺，提供30分钟食品和饮料送达服务。为了保证30分钟的配送速度，星巴克直接把咖啡制作场地搬进办公大楼内。但这并不是一家完整的星巴克门店，只是一个操作间而已。

　　帝国大厦是纽约最繁忙的工作场所之一，借此，星巴克开始尝试基于服务人口和地理位置外卖服务。当时的报道称，待测试并完善之后，其绿色围裙外卖服务模型可以推广到更广泛地区，尤其是其他人口密集的市区。

　　星巴克的该次外卖服务流程为：顾客通过网站下单，告知送货地点，可以是办公室内前台或会议室等，配送人员将于30分钟内送达。帝国大厦所有订单统一由位于该建筑的中央厨房准备，帝国大厦之外的任何订单，中央厨房不会处理。

　　而当年早些时候，星巴克还宣布和同城快递公司Postmates合作，计划在西雅图地区试点外卖服务。顾客通过星巴克APP下单，下单成功后，由Postmates工作人员完成配送服务，用户能实时跟踪送货人员和订单位置。这个做法，和现在中国市场的外卖服务颇为类似了。

　　但可惜是的，星巴克在美国的外卖实验没有继续下去，无疾而终，更没有延伸到舒尔茨最看重的中国市场来。毕竟，星巴克在1992年在纳斯达克上市后，销售额平均年增长率一直保持在20％的优秀数据，星巴克根本不愁赚钱。而移动互联网在美国的发展，也没有中国这么普及和发达。

　　星巴克的“麻木”与“傲骄”，还可以从中国市场上的代购现象兴起窥见。在“专星送”诞生之前，星巴克因为外卖配送需要额外人力和时间成本，利润不高，而消费者又确有需求，于是“黑手外送”应运而生——其实就是一种代购行为，顾客在美团咖啡资讯、饿了么BG真人、百度外卖等APP上下单后，配送人员按照顾客需求，到就近的星巴克门店购买咖啡，送到顾客手中。目前市场的互联网咖啡“连咖啡”就是靠此起家的。

　　有一名星巴克配送小哥说，他一天的配送单量在数百单，工作日下单量较多，周末则直接放假，月均收入在7000元左右。但星巴克负责人对媒体表示，个别门店提供的外送服务属服务人员个人行为。眼看市场需求大规模的存在，但星巴克就是迟迟未予以正式行动去满足，为什么？

　　显然，舒服的日子过得再多，也有尽头。总之，星巴克未能早早抓住“第三空间”以外的“第四空间”——线上的机会，接着又错过了最近两年的移动互联网及新零售的“时代级”机会，给自己“培养”了比当年围攻它的各类咖啡品牌更为强劲的对手，而且是目前除了美国市场以外最被投资人看好的中国市场的对手。

　　多年抱着“第三空间”理性舍不得放手的星巴克，如今开始赋予自己“全空间”的标签，以一名追赶者、学习者的姿态做起了外卖。但无奈的是，在外卖的速度和广度上，小步测试的它都还不如中国对手，颇有尾大不掉之感。

　　所以，打败星巴克的不是竞争对手，而是时代。新零售时代，无论什么企业，都需要利用新技术围绕用户的新需求和习惯进行及时创新，甚至经营理念和模式都需要改变，这是如今最大的“不变”。

　　换句话说，未来活下来的品牌都具有互联网属性BG真人，迭代创新的速度都是互联网速度。这一点，对新兴品牌是生来如此，习以为常的事情，对于，40多岁的星巴克，突然要加快对业务具有意义的创新速度，可能，真的会有些吃力。BG真人